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物業(yè)公司黃總前腳剛離開(kāi)體建辦，濤哥端起杯子想喝口水，房地產(chǎn)耿總就已經(jīng)風(fēng)風(fēng)火火地進(jìn)來(lái)了。

耿總迫不及待地拉著濤哥就開(kāi)始討論房地產(chǎn)公司的人員配置的問(wèn)題了。只見(jiàn)一會(huì)兒耿總拉高聲音，義憤填膺的控訴著什么，濤哥放低聲音，苦口婆心地解釋著；聊著聊著，又變成濤哥扯高聲音，一臉堅(jiān)持地爭(zhēng)辯著，這回到耿總放低聲音，絮絮叨叨地解釋著了。

這是體建辦每天都會(huì)上演的情景。每天體建辦都會(huì)有各個(gè)公司的人來(lái)來(lái)往往，來(lái)了拉著體建的人就開(kāi)始各種溝通討論。一次又一次絮絮叨叨的商量，一次又一次神色激動(dòng)地爭(zhēng)論。大到一個(gè)公司的組織架構(gòu)，小到某一個(gè)員工的績(jī)效考核表里的某一個(gè)數(shù)字，每一條每一點(diǎn)都需要經(jīng)過(guò)體建辦人員和各公司代表人的反復(fù)討論溝通協(xié)調(diào)才能定下來(lái)。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在體建辦正進(jìn)行到投資公司績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)階段。一個(gè)員工的績(jī)效考核表，需要投資公司先提交草擬版，然后體建辦審查。在設(shè)計(jì)不夠合理的地方，體建辦需要一條一條地和投資公司商量修改。然后某一些任務(wù)指標(biāo)體建辦需要先和集團(tuán)總部商量，確認(rèn)該指標(biāo)是否符合集團(tuán)本年的戰(zhàn)略目標(biāo)；然后再和投資公司商量，評(píng)估這些指標(biāo)完成的可能性，最后再去計(jì)算設(shè)計(jì)考核表。指標(biāo)的設(shè)定需要符合SMART五大原則（具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，相關(guān)的，有時(shí)限的），為了達(dá)到可實(shí)現(xiàn)的這個(gè)原則，指標(biāo)的確定又需要聯(lián)系到集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，被考核人員的素質(zhì)能力，被考核當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)是否景氣等等原因。所以經(jīng)常的一個(gè)指標(biāo)的確定需要經(jīng)過(guò)兩三天的討論計(jì)算才能確認(rèn)下來(lái)。

在我看來(lái)，體建辦代表著公司的總體利益，各公司就代表著下屬員工的利益。雙方在不斷協(xié)調(diào)著，爭(zhēng)取達(dá)到一個(gè)雙方都可接受的平衡點(diǎn)。沒(méi)有集團(tuán)的總體利益，就不會(huì)有各員工的利益；同樣，如果不能保證每個(gè)員工的利益，也不會(huì)有集團(tuán)進(jìn)步。其實(shí)雙方相輔相成的，缺一不可。但是因?yàn)槁氊?zé)分工和溝通等問(wèn)題，集團(tuán)和員工可能存在信息不對(duì)稱的問(wèn)題，導(dǎo)致工作目標(biāo)的設(shè)定不合理和工作效率的下降。體建辦的其中一個(gè)職責(zé)就是收集盡可能多的信息，然后設(shè)定出一個(gè)既可以管理和促進(jìn)員工工作效率，又不會(huì)讓員工覺(jué)得無(wú)法實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核表。

2016年是深化體改年。建筑、茶業(yè)公司的體改已全面導(dǎo)入，房地產(chǎn)、投資、物業(yè)三家公司作為第二梯隊(duì)，體改工作也進(jìn)行得如火如荼了。

為了及時(shí)順利地完成體改工作，每天體建辦的成員都像個(gè)陀螺似的在不同的辦公室轉(zhuǎn)動(dòng)，耐心地跟各公司負(fù)責(zé)人解釋每一條規(guī)則制定的理由以及咨詢制度運(yùn)行的可行性。而我作為體建辦里一個(gè)小小的實(shí)習(xí)生，每天都在聽(tīng)、看、寫(xiě)，把在書(shū)本學(xué)習(xí)不到的知識(shí)盡快塞到腦子里，好盡早了解體改工作的運(yùn)行方式，也盡早幫我的團(tuán)隊(duì)分擔(dān)一點(diǎn)點(diǎn)工作壓力。