集團正式推行體制改革將近一年半了，作為體制改革推動者中的一員，我感觸頗深，在此借這個平臺與大家分享一下。
變革就是要做時代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率作出貢獻(xiàn)。任何變革都會有犧牲。據(jù)IBM最新的企業(yè)變革調(diào)查顯示，80%的受訪者都認(rèn)為他們的變革并不盡人意，那問題究竟出在那里呢？我認(rèn)為有兩個難點：改變內(nèi)部的分配機制，打破既有的利益平衡；要改變員工的工作習(xí)慣；當(dāng)然還有其他方面的難點，但我認(rèn)為都是這兩個難點的延伸，比如對工作的態(tài)度及責(zé)任心、職責(zé)權(quán)限的清晰、制度流程的梳理等。
(一)在中國歷史上，有幾次非常有名的變革，包括秦始皇變革、商鞅變法、王安石變法等等。
其中，商鞅變法和秦始皇變法最終變革成功，而王安石變法卻以失敗告終。通過對幾個變革案例進行分析可以得到以下幾個結(jié)論：
（1）“一把手”工程的變革容易成功，如果不是“一把手”直接參與，至少也要保證“一把手”的鼎力支持。
（2）變革需要迎合絕大多數(shù)人的意愿，需要建立廣泛的群眾基礎(chǔ)。
（3）建立必要的變革機構(gòu)。
（4）充分的宣傳和強勢的輿論導(dǎo)向是必不可少的。
具體的分析見圖表所示。
| 變革推動者 | 變革內(nèi)容 | 變革手段 | 變革結(jié)果 | 經(jīng)驗總結(jié) |
| 商鞅 | 廢除奴隸主貴族的世卿世祿制度； 廢除奴隸制的井田制度； 實行重農(nóng)抑商政策； 加強中央集權(quán)，普通推行郡縣制； 由中央制定和頒發(fā)統(tǒng)一的度量衡。 | 勵軍功，實行二十等爵制； 除世卿世祿制，鼓勵宗室貴族建立軍功； 改革戶籍制度，實行連坐法； 推行縣制； 定秦律。 | 成功 | 秦孝公的支持； 迎合了以制度治國的法家思想； 取信于民，建立廣泛的群眾基礎(chǔ)。 |
| 秦始皇 | 統(tǒng)一文字； 統(tǒng)一貨幣； 統(tǒng)一度量衡。 | 以法治國； 政治施行； 經(jīng)濟大略； 焚書坑儒。 | 成功 | 1、“一把手”工程； 2、制度（規(guī)則）先行； 3、氛圍營造。 |
| 王安石 | 方田均稅法、均輸法、青苗法、農(nóng)田水利法、市易法、保甲法、裁兵法等 | 置制三司條例司 | 失敗 | 急于求成，推行過急，利弊互見； 事前缺乏充分宣傳； 無法吸引優(yōu)秀的人才一并參與變法，并遭到許多守舊官員反對； 執(zhí)行的過程中又用人不當(dāng)； 自視過高，不愿接納別人的意見。 (二)魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革管理是個細(xì)致活，要扎實、有序地開展變革工作。 |
（1）變革不容易取得成功。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間。
集團的變革要由愿景來驅(qū)動，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體。2015年確定為集團體制改革年的時候，集團高層就明確了變革的愿景、目的、意義等定位性政策。圍繞著這一系列的政策，往下要有一層一層的分解，要落實到具體的體改內(nèi)容中，要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。
（2）變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識到變革的緊迫性。危機造就了IBM90年代的轉(zhuǎn)型，糟糕的業(yè)績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。我集團在未來幾年，預(yù)計績效都會不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動力？看財報，和對手比較，自上而下看機會，自下而上看效率。市場就在眼前，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優(yōu)先級問題。
（3）在變革的過程中，障礙是真實存在的。我們要識別變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現(xiàn)的具體問題，變革收益還是無法實現(xiàn)。轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細(xì)無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到制度、流程、文件、文化、IT、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。
（4）提升變革領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才。我們的變革團隊是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，變革的過程中一定會出現(xiàn)混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順，如果是那樣就不是變革了。變革的結(jié)果，不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、職責(zé)權(quán)限、流程、制度、數(shù)據(jù)等，還有來自于實踐、提升了理論素養(yǎng)，并在實踐中得到驗證的“金種子”。人才是翔順集團最寶貴的財富，要充分利用變革方案設(shè)計及在一線落地的機會，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式，培養(yǎng)并選拔出視野開闊、跨部門業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專家隊伍。
（三）企業(yè)管理變革誤區(qū)
變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng)，人們改變一個微小的生活習(xí)慣都費盡周章，更何況一個復(fù)雜的企業(yè)組織。
（1）環(huán)境變了，戰(zhàn)略沒變。外部環(huán)境變化了，企業(yè)不掙錢了，又總是想在提升企業(yè)效率上努力，卻沒有想到改變戰(zhàn)略，也有可能是沒有能力改變戰(zhàn)略。這可以用“電梯理論”來解釋。坐在上升的電梯里不用費力氣都是在上升，坐在下降電梯里費了牛勁向上爬也是在下降。也就是說，他實際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問題，而是方向問題。比如，格蘭仕集團，它開始是做羽絨服的，后來發(fā)現(xiàn)不嫌錢了，就改做微波爐。我集團在十多年前選擇了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向也是這個理論。
（2）戰(zhàn)略變了，戰(zhàn)略思維沒變。在新經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來越多，企業(yè)已經(jīng)不能只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競爭對手，必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母偁幣c合作。企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活自己的各類戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘的競爭意識，創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競爭愈演愈烈，“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕，恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。當(dāng)年耐克在被眾多體育名牌壓制競爭的情況下，就體會和實踐了戰(zhàn)略新思維，從而使今天的耐克讓人覺得它不只是一個運動品牌，更是時尚的代表。
（3）戰(zhàn)略思維變了，戰(zhàn)略也變了，結(jié)構(gòu)沒變。戰(zhàn)略接頂結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了，現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整，否則將無法支撐新制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中，戰(zhàn)略變化的同時組織卻沒有發(fā)生變化和調(diào)整，可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。
（4）結(jié)構(gòu)變了，流程沒變。結(jié)構(gòu)變了，流程沒變，穿新鞋走老路，這其實也是一個很常見的問題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進行了調(diào)整，卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。個人認(rèn)為，結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，而流程是動態(tài)的組織，結(jié)構(gòu)、流程再加上責(zé)權(quán)，這樣才能構(gòu)成一個立體的、有效的組織，而且這一靜一動必須是相輔相成不相違背的。
（5）組織變了，流程變了，觀念沒變。很多企業(yè)由于變革的原因，組織和流程變了，某些崗位上的人可能不會變，也可能會換掉某些崗位的某些人，但卻沒有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有無差別等等問題。這樣的話其實換不換人關(guān)系不大，效果也不明顯，這就相當(dāng)于新瓶裝老酒，其本質(zhì)是沒有多大的區(qū)別的。因此，企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新，保證人員的變動和觀點的變動同步進行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來管理企業(yè)也將會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。
說到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以，我們要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間，并從中挖掘出更廣闊的價值空間和業(yè)績增長空間，從而才能避免陷入“偽變革”的陷阱，所以我們要客觀的從各個方面去認(rèn)識變革。
