中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，就是人員眾多但人才稀缺。在殘酷的現(xiàn)實面前，如何才能走出人才管理的困境？企業(yè)家大多都認識到這個問題的嚴重性，畢竟，人的復雜性及其價值貢獻的不確定性交織在一起，讓企業(yè)家們找不到“良藥”。原因究竟何在？
首先，官本位的社會文化，堵死了專業(yè)人才的發(fā)展通路。上千年傳統(tǒng)文化的影響，讓絕大多數(shù)中國企業(yè)形成了“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的思維定式。員工沿著主管——經(jīng)理——總經(jīng)理的道路一步一步的往上爬，成為了個人職業(yè)發(fā)展的唯一通路。但殘酷的現(xiàn)實卻是：這條上行道必然會越走越窄。反觀西方發(fā)達國家，由于“仕途”文化淡漠，各路豪杰可以自由選擇最適合的專業(yè)通道發(fā)展，不一定要成為高層管理者。
其次，憑感覺“拍腦袋”的評價方式，讓“喬太守亂點鴛鴦譜”成為必然。據(jù)美國管理者協(xié)會統(tǒng)計，美國企業(yè)識人的平均準確率大約為50%。而中國企業(yè)的識人準確率長期徘徊在30%——40%。準確率如此低下的重要原因在于：中國文化篤信所謂“慧眼識金”，憑感覺來辨別人才的真?zhèn)问亲畛Ｒ姷哪Ｊ?。而心理學的研究已經(jīng)證明，感覺具有極大的欺騙性。即使有大量的實踐證明某個管理者在中層管理崗位上表現(xiàn)非常突出，也不能簡單的判定此人一定可以勝任更高一級的管理崗位。
第三，個人英雄主義導致人才隊伍青黃不接。依靠個別英雄來改變世界，是中國社會的普遍情結(jié)。運氣好的話，碰上一位“明君”，則企業(yè)就會一路高歌猛進。但將企業(yè)命運系于一人之身，風險的確太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在組織中“去英雄主義”。依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業(yè)長期生存。
絕處逢生，任職資格管理的必要性何在？
一、開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，由此解決大批人才擠獨木橋的問題。雙通道的意義就在于任何一名員工，均可以選擇管理通道或自己最擅長的專業(yè)通道發(fā)展。專業(yè)通道不只一條，可以根據(jù)企業(yè)需要，分為市場、營銷、技術(shù)、財務及人力資源等等。這樣就讓所有企業(yè)認定的人才擁有了最適合自己的發(fā)展通道，實現(xiàn)人盡其才。
二、建立基于“關鍵工作行為”的客觀評價標準，由此解決拍腦袋的問題。任職資格標準的核心，既不是學歷、職稱、資歷等表面東西，也不是專業(yè)知識這種最基礎的內(nèi)容。而是工作中表現(xiàn)出來的關鍵技能和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，并通過典型行為來做出水平判定。分級標準的建立，為企業(yè)人才建立了“由低到高”循序漸進的發(fā)展階梯，人才隊伍青黃不接的問題也自然得以解決。
三、建立基于任職資格的人才加速成長體系，由此解決了人才培養(yǎng)效率無法趕上企業(yè)發(fā)展要求的問題。企業(yè)發(fā)展對人才不斷提出更高的新要求，但俗話說得好：十年樹木、百年樹人。拔苗助長解決不了企業(yè)的人才需求問題。而借助任職資格體系的支撐，人才便可以清晰的了解自己的特長和不足，同時明確自己的發(fā)展方向，企業(yè)就可以建立起聚焦人才發(fā)展重點項的高效培養(yǎng)體系。
